Hopp til hovedinnhold

Implementering i skole- og barnehagekontekst

Implementering er den kompliserte konkretiseringsfasen når forskning, visjoner og ideer skal omsettes til den virkelige verden. Hva vil det si og hvordan kan en skole gå frem?

Publisert: Endret:

Hva er implementering?

Implementering kan være omfattende og preget av kompleksitet, men hva er egentlig implementering? Her får du en liten innføring.

Publisert første gang: 01.11.2016

Implementering er den kompliserte konkretiseringsfasen når forskning, visjoner og ideer skal omsettes til den virkelige verden. Det kan for eksempel være teorier, programmer, aktiviteter eller strukturer som skal tilpasses, konkretiseres og innføres i praksisfeltet.

Hva og hvordan like viktig

Alle typer endringsarbeid har en beskrivelse av hva som skal gjøres (intervensjonen), men hvordan dette arbeidet skal gjøres (implementeringen) er like viktig. Organisasjonen må vektlegge og håndtere både hva og hvordan for å oppnå særlig effekt av endringsarbeidet.

En oversiktsmodell for implementering

Dean Fixsen m. fl. (2005) har utviklet en modell som gir en god forståelsesramme av hva som skjer i selve implementeringsprosessen:

Organisasjonsstruktur er hvor gode systemer og orden det er i organisasjonen – kapasiteten til organisasjonen før endringen. Kultur er verdinivået i organisasjonen. Inkludering er for eksempel en viktig verdi, spesielt i skolen.

Kilden er endringen som skal implementeres, med beskrevne kjernekomponenter som er hovedinnholdet i endringen (hva). Disse kan være laget på forhånd eller utvikles etterhvert. Eksempler på dette kan være ulike former for aktiviteter eller program, som Læringsmiljøprosjektet og lignende endringsforsøk.

Destinasjonen er organisasjonen som har besluttet å gjennomføre et endringsforsøk, både på individ og kollektivt nivå, for eksempel skole eller barnehage. Det er de ansatte som skal motta, innføre eller omsette innholdet/kjernekomponentene i endringen.

For å kunne overføre eller omsette den aktuelle endringen til destinasjonen, er det avgjørende å skape en aktiv kommunikasjonsforbindelse. Hovedelementene i kommunikasjonsforbindelsen er trening, veiledning og administrativ støtte (hvordan), som er implementeringsdrivere. Trening handler om hvordan de ulike kjernekomponentene innlæres og omsettes til praksis. Veiledning kan være innspill og korreksjoner i treningsaktivitetene. Administrativ støtte kan for eksempel gå på ledelsens tilsyn, tildeling av ressurser og motivasjon. God ledelse er en sentral faktor, noe som vil spille en avgjørende rolle i implementeringsprosessen. Det vil også være vanskelig å få effekt av arbeidet hvis ikke kjernekomponentene er kjent og implementeringsdriverne kjøres i prosessen.

Lojalitet er sentralt i prosessen. Hvor lojale de ansatte er til endringsarbeidet, er viktig for å få effekt av endringsarbeidet.

Se også videoen der Pål Roland forklarer Fixsens modell. Videoen ligger nederst i saken.

Implementeringsdriverne er avgjørende

Implementeringsdriverne beskriver ulike prosesser som er nødvendig for å kunne implementere endringer i en organisasjon. De er avgjørende for å både oppnå endring og bidra til at endringer har effekt, også over tid.

Implementeringsdriverne kan kategoriseres i tre grupper:

  1. kompetanse
  2. ledelse
  3. organisasjon

Kompetansedrivere er hvordan en velger ut personal til arbeidet, og hvordan trening, veiledning og evaluering gjennomføres. Kompetansedrivere hjelper å utvikle, forbedre og opprettholde evnen og troen på å implementere intervensjoner med lojalitet, slik at de gir positiv effekt.

Ledelsesdrivere består av ledelsesstrategier, som gir grunnlag for å gjøre gode beslutninger og å gjennomføre tilpasning til organisasjonen.

Organisasjonsdrivere er hvordan en bygger gode strukturer som skaper forutsetninger for endring i hele organisasjonen. Dette innebærer også tilsyn med organisasjonens måloppnåelse.

God implementeringskvalitet

God implementeringskvalitet er en forutsetning for å kunne oppnå god effekt i endringsarbeidet. For å få god implementeringskvalitet må to ting være på plass:

  1. intervensjonen
  2. et støttesystem

Støttesystem er planlegging, kvalitet på materiell, teknisk støtte og klarhet. Uten et godt støttesystem vil det være vanskelig å oppnå kvalitet i implementeringsarbeidet. Svakheter eller mangler i støttesystemet vil ofte gjøre en barriere i prosessen.

Implementeringskvaliteten regnes som god når det som er planlagt i intervensjon og støttesystemet avviker lite fra det som faktisk blir gjennomført. Er det stort avvik mellom det som er planlagt og det som faktisk er gjennomført, vil implementeringskvaliteten bli lav.

Ulike kontekstfaktorer kan også påvirke kvaliteten på implementeringen. Dette er faktorer som klasse, skole, kommune og nærmiljø.

Interessert i å lese mer om implementering?

Du kan lese mer om implementering i boka Implementering. Å omsette teorier, aktiviteter og strukturer i praksis av Pål Roland og Elsa Westergård (red.). Denne teksten er basert på kapittelet Hva er implementering? i boka. 

Boka utgjør også en del av teorigrunnlaget for CIESL, et forskingsprosjekt støttet av Forskningsrådet, som blant annet ser på hvordan lærere omsetter teori om klasseledelse til klasseromspraksis.
Tekst: Marit O. Øvregård 

Plakat om implementering

Denne plakaten gir en god oversikt over ulike perspektiv på implementering. Det kan anbefales å sette seg inn i den før starten på en endringsprosess.

Implementering kan være vanskelig. Denne plakaten viser fire modeller som gir et godt overblikk over implementering.

Publisert første gang: 25.09.2015

Michael Fullan (2007) definerer implementering som prosessen hvor ideer, program, aktiviteter og strukturer blir omsatt til praksis.

I CIESL-prosjektet er det laget en oversiktsplakat som presenterer og beskriver fire modeller som kan relateres til implementering.

Fire nyttige modeller

Den første modellen er Fixsens (2005) oversiktsmodell som gir en god forståelse av hva som skjer i implementeringsprosessen.

Den neste modellen viser implementeringsdrivere. Disse driverne utgjør hovedenergien i implementeringen og er avgjørende for å oppnå effekt. Eksempler på implementeringsdrivere er veiledning, trening og god ledelse.

Den tredje modellen handler om implementeringskvalitet, noe som gir et bilde hva som må være til stede for en god implementering. Denne består av to deler: intervensjonen og støttesystemet. Implementeringskvaliteten regnes om god når det som er planlagt i intervensjon og støttesystem avviker lite fra det som faktisk blir gjennomført.

Den siste modellen viser hvordan en som leder kan stimulere til endringer i organisasjonen (transformasjonsledelse). Ifølge Leithwood og Beatty (2008) handler transformasjonsledelse om fire dimensjoner: Å sette retning i arbeidet, utvikle de ansatte, endre organisasjonen slik at samarbeid fremmes og lede intervensjoner.

Gir god oversikt over implementering

Oppsummert er plakaten en rask måte å få oversikt over et stort tema.

– Den gir et bilde av viktige faktorer som må være til stede for god implementering, sier dosent Pål Roland, som har laget plakaten.

Han oppfordrer til å lese og diskutere modellene i personalet, gjerne før man setter i gang et endringsarbeid. Men den kan også brukes til å drøfte hvor en befinner seg i en implementeringsprosess.

Implementeringens kompleksitet

Endringsprosesser er forbundet med stor grad av kompleksitet, spesielt når endringen har som mål å forbedre grunnleggende strukturer i en organisasjon.

Flere skoleutviklingsprogram, som for eksempel Respektprogrammet, har som mål å utvikle hele skoleorganisasjonen gjennom systematisk kompetansebygging hos de ansatte. Implementering vil i alle faser være forbundet med kompleksitet (Fixsen m.fl, 2005). Samtidig vet vi at implementering er en kritisk viktig fase for å oppnå en faktisk endring, og at økt grad av kompleksitet forutsetter en større grad av klarhet i prosessen (Fullan, 2007).

Hvordan møter vi så disse utfordringene?

En måte å orientere seg i kompleksiteten på, er å fokusere på klarhet. De som er ansvarlige for gjennomføringen av endringsprosesser (ledelse, prosjektgrupper osv.) må klargjøre for seg selv og organisasjonen hva som utgjør kjernekomponentene (Domitrowich mfl., 2008) i den aktuelle endringsprosessen.

Kjernekomponent kan eksempelvis være sentrale:

  • Prinsipper
  • Teorier
  • Handlinger i en endring

Kjernekomponentene kan normalt operasjonaliseres, deles opp i mindre deler, noe som er en måte å tydeliggjøre arbeidet på. Teorier og prinsipper kan framstå som relativt abstrakte, noe som krever konkretisering og klargjøring hos deltakerne for at de skal kunne omsette til praksishverdagen.

Fra visjon til praksis

Oppsummert dreier det seg om å identifisere og bli kjent med kjernekomponenter i endringen, operasjonalisere disse, og konkretisere og tydeliggjøre slik at det er mulig å omsette til praksis. Forutsetningene for å håndtere den krevende implementeringsprosessen som omhandler det å omsette fra visjon til praksis, vil da bedres.

I tillegg til dette krevende klargjøringsarbeidet, vil også andre faktorer i organisasjonen påvirke implementeringen, som for eksempel:

  • Lojalitet til endringsprosessen
  • Utvikling av felles forståelse
  • Kapasiteten i personalet
  • Ulike barrierer for endring, som for eksempel tidligere negative endringsopplevelser, tid til å gjennomføre endringen eller mangel på ressurser.

Det er da det blir tydelig at systemforståelse (Senge, 2006) blir en sentral kompetanse for de som ønsker å gjennomføre en endringsprosess.

Tekst: Pål Roland

Litteratur

Domitrovich, C.E., Bradshaw, C.P., Poduska, J.M., Hoagwood, K., Buckley, J.A., Olin, S., Romanelli, L.H., Leaf, P.J., Greenberg, M.T. & Ialongo, N.S. (2008). Maximizing the Implementation Quality of Evidence-Based Preventive Interventions in Schools: A Conceptual Framework. Advances in School Mental Health Promotion, 1(3), 6–28.

Fixsen, D.L., Naoom, S.F., Blase, K.A., Friedman, R.M. & Wallace, F. (2005). Implementation Research: A Synthesis of the Literature. Tampa, Florida: University of South Florida.

Fullan, M. (2007). The New Meaning of Educational Change (4. utg.). London: Routledge.

Senge, P.M. (2006). The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Currency/Doubleday. Publisert 24.05.2012

Gap mellom forskingsbasert kunnskap om læringsmiljø og praksis i skulen

Når skular set i gang utviklingsarbeid for å betre det sosiale og faglege læringsmiljøet til elevane, er målet å skape varig endring. For mange skular kan endringsarbeidet etter kvart fortone seg meir som eit mareritt.

Publisert første gong: 16.01.2012

Mange skular set inn tiltak, intervensjonar eller program for å utvikle læringsmiljøet i klasserommet eller skulen. Sjølv når endringsarbeidet er forskingsbasert strevar mange skular med å implementere endringa, og endå fleire skular strevar med å oppnå varig endring.

Vanskeleg å lukkast på eiga hand

Internasjonal forsking viser at intervensjonar som vert implementert utanfor strengt kontrollerte studiar vanlegvis ikkje vert implementert med høg kvalitet. Det vil seie når skular skal implementere endring på eiga hand strevar dei med å lukkast. Dette trass i den omfattande forskingsbaserte kunnskapen ein har både om korleis ein kan forbetre læringsmiljøet og om korleis ein lykkast med endringsarbeid i skulen.
Ei sentral utfordringane innan pedagogikk i dag er gapet mellom kunnskapen ein har på desse felta og kva skular og lærarar klarer å ta i bruk. Den store utfordringa er korleis vi kan bygge bru mellom kunnskapen på feltet og kva elevane i skulen får nytte av.

Implementeringskvalitet

Å utvikle støttande læringsmiljø er sentralt for at alle elevar skal kunne utnytte læringspotensialet sitt fullt ut både sosialt og akademisk. Med dette utgangspunktet har det vore auka merksemd på dette i norsk skulepolitikk, noko som kjem til uttrykk i dei fleste av stortingsmeldingane som har kome dei seinare åra. Utdanningsdirektoratet si satsing på læringsmiljø er eit anna resultat av dette.
Trass i den omfattande forskingsbaserte kunnskapen er det lite av dette som kjem elevane til gode. Dette er ei felles utfordring for praktikarar, forskarar og skulebyråkratar

Tekst: Sigrun K. Ertesvåg

Referansar

Ertesvåg, S.K., Roland, P., Vaaland, G.S., Størksen, S.& Veland, J. (2010) The Challenge of Continuation –Schools’ continuation of the Respect programme. Journal of Educational Change, 11, 4. 323–344.

Ertesvåg, S.K. & Vaaland, G.S. (2007) Prevention and Reduction of Behavioural Problems in School: A pilot Evaluation of the Respect programme. Educational Psychology, 27,6, 713–736.

Greenberg, M. T., Domitrovich, C. E., Graczyk, P. A., & Zins, J. E. (2005). The study of implementation in school‐based preventive interventions: Theory, Research and Practice Vol 3 of Promotionof Mental Health and Prevention of Mental and Behavioral Disorders. Rockville MD: Center for Mental Health Services, Substance Abuse and Mental Health Services Administration.

Vil du lese mer?