Det har i sanning vore eit spesielt år, for studentane, for tilsette.
Kjære universitetsleiarar – kollegaer
Velkomne til Leiarforum.
Så er me her igjen. Saman på sett og vis, men samstundes kvar for oss. Med våren friskt i minne, så visste me kva som kom. Det blei ikkje enklare av den grunn. Snarare tvert om. For det var jo ikkje slik det skulle være. Me skulle jo ha møttest, andlet til andlet. Lunsj til lunsj. På ein triveleg stad. Med god mat og drikke. Og godt lag. Og så sit me i staden her. Med fjeset i skjermen. Heimelaga kaffi og brødmat, vil eg tru.
Det har i sanning vore eit spesielt år, for studentane, for tilsette – og ikkje minst for oss som skal leie dette universitet. Likevel har me oppnådd mykje. Haldt hjula i gong. Haldt motet oppe. Haldt progresjonen for studentane ved lag. Og me har haldt dei interne prosessane for drift og utvikling i sving.
Forskingsaktiviteten held koken. Me legg bak oss eit nytt rekordår for disputasar, me har fått mange og viktige eksternfinansierte prosjekt og me har sendt seks skisser til den komande runden for nye senter for framifrå forsking (SFF).
Elles er det mange som i år har jobba hardt med kvalitetssystemet for utdanning. No blir det nye systemet operasjonalisert og implementert. På utdanningssida er me og i ferd med å feste grep gjennom planar og tiltak for betre gjennomstrøyming og fullføring, og betre forvaltning av den samla studieporteføljen. Dette er eit arbeid eg ser fram til å følgje med på.
Eit enkeltprosjekt på utdanningssida som har hatt spesielt stor merksemd er utvikling og akkreditering av eit nytt studieprogram i medisin. Internt er alle formelle avgjerder no på plass for strategisk viktige prosjektet. Så no ventar me i spenning på at politikarane skal gje oss løyve til å sette i gong utdanninga av framtidsretta legar til eit trengande norsk helsevesen.
Innafor innovasjon og samfunnskontakt er det og stor aktivitet. Arbeidsgrupper har vore i sving for å greie ut korleis innovasjon kan bli meir tydeleg reflektert i forsking og utdanning. Elles har de kanskje lagt merke til at me har lansert ein radikalt fornya nettløysing. No skal brukarane sjølv utforske innhald ved hjelp av søking og filtrering. Med litt tålmod for finpuss og innhaldsbygging vil dette bli eit nyskapande og framtidsretta vindauge mot omverda.
Nyleg vart strategien vedteken av styret. Den legg føringar for kva UiS skal vektlegge fram mot 2030. Strategiprosessen har vore lang og god, med brei og djup involvering både internt og eksternt. Dermed kjennest det godt å ha enda opp med eit resultat som veldig mange kjenner seg igjen i, og som dei aller fleste kan slutte opp om.
I sentrum står marsjordren frå styret om å bidra til grøn omstilling. Våre viktigaste faglege temasatsingar er ‘Energi’, ‘Helse og Velferd’ og ‘Læring for livet’. Det heile skal underbyggast av ideen om ‘Eit opent universitet’ og ikkje minst av ambisjonen om ‘Eit godt lærings- og arbeidsmiljø.’ UiS skal vere ein stad der framifrå prestasjonar blant studentar og tilsette blir støtta opp av eit godt lærings- og arbeidsmiljø.
Om det er eitt område av verksemda vår som har blitt utfordra særleg hardt under Korona-krisa så er det kanskje akkurat lærings- og arbeidsmiljøet her ved universitetet. Med studentar som arbeidar i einsemd på hybelen er læringsmiljøet ei soge for seg. Uromeldingane rundt studentane si psykososiale helse skal ein ta på stort alvor. Men også arbeidsmiljøet er vanskeleg å ta vare på når alle tilsette sit på heimekontor.
Eg veit at mange har jobba meir enn vanleg for å førebu den digitale undervisninga. Enkelte har jobba mykje meir. Eg veit at somme av faglærarane har kjent åleine, sjølv om IT, Uniped og NettOpp har gjort det dei kunne for å gje råd og støtte til AV-aktivitetane. Og sjølv om apparatet for digital pedagogikk er forsterka av tre midlertidig tilsette lærarar.
Me har alle lært at det å kalle inn til eit Zoom-møte kan ha sine fordelar. Men samstundes har me og for alvor fått auga opp for kor viktig det er å ha eit arbeidsmiljø å verka i. Det betyr mykje å møtast på gangen med ein kaffikopp i handa, at me kan stikke hovudet inn i døropninga til nabokontoret for ein drøs og ei kjapp avklaring. Dagleg diskusjon om fag, undervisning, framdrift og nye løysingar og moglegheiter går så mykje lettare og meir ledig når vi kan møtast fysisk.
Temaet for dagens leiarforum er lærings- og arbeidsmiljøet ved UiS – med vekt på det siste. Målsettinga vår er at me skal vere kjenneteikna av høg trivsel blant studentar og tilsette. At folk har det godt på jobb er eit mål i seg sjølv. For tilsette utgjer tilværet ved UiS om lag 1/3 av livet slik det speler seg ut i kvardagen vår. I alle fall om ein ser på bruken av tid på jobb. Om ein tek med relaterte tilleggsaktivitetar og tankeverksemd, så er delen truleg høgare. Det er viktig at denne tida ikkje tappar oss for energi, men blir ein positiv faktor som bidreg til høgare livskvalitet.
For oss alle saman føreset dette at tilværet ved UiS gjev meining. Utan meining tapar ein motivasjon og interesse. Gløden forsvinn. Difor må ein kjenne at ein blir sett, ein må kjenne at ein gjer ein forskjell, at innsatsen har verdi. Difor er det viktig med merksemd, tilbakemelding, kursjustering – frå leiarane og frå kollegaar.
Arbeidsmiljøet handlar mellom anna om korleis ein ter seg og kommuniserer med kvarandre. På dette feltet er vel ikkje Akademia kjent for overdriven danning og diplomati. I større grad enn andre organisasjonar og føretak trekk me nok til oss folk som er sjølvstendige, uavhengige, kritiske og kanskje litt røffe i kantane. Eg er ikkje sikker, men eg mistenker at dette gjeld spesielt for dei vitskaplege stillingane, kanskje.
Dette har sine positive sider. Konstruktiv kritikk er ein kritisk faktor i utviklinga av kunnskap. Slik sett er kritikk ein del av vår kultur. Me skal gje kritikk, og me skal tole kritikk. Desse eigenskapane er av det gode både for tilsette og for studentane våre. Men dette kan ikkje være til hinder for at me skal oppføre oss.
Eg veit at det er for mange tilfelle av uhøveleg åtferd her på huset. Somme tider går det over stokk og stein. Dei verste tilfella kjem i avisene. Før eg blei rektor var dette alt eg kjente til. I tillegg til det eg måtte sjå i nærmiljøet. Slik er det kanskje med dykk og. Men no har eg lært at det er meir som rører seg. Folk som skriv og snakkar til kvarandre på eit vis som til tider kan verke ganske så vilt. Folk som hissar seg opp, skjeller og smeller. Erfarne leiarar og tilsette som ter seg på eit vis som verkeleg ikkje høver seg – som gjer det utriveleg for kollegaene.
Me kan gjerne dekke oss bak at situasjonen ikkje er så mykje betre andre stadar i Akademia. Men sjølv vil eg ikkje slå meg til ro med dette, og det håpar eg at de heller ikkje vil. Sjølv tenker eg at eit godt arbeidsmiljø er ein kritisk føresetnad for framgang og suksess.
I vår siste medarbeidarundersøking i 2019 rapporterer våre tilsette jamt over at dei har det bra på jobb. Dei er stort sett tilfredse og opplever mykje fridom og meiningsfulle arbeidsoppgåver. Administrativt tilsette rapporterer at dei har det bra sosialt og at dei samarbeider godt med kollegene sine. Vitskapleg tilsette tilsette rapporterer at dei har meir meiningsfylte oppgåver, at dei har meir fridom og kontroll på sin kvardagen sin. Alle grupper rapporterer at dei ikkje får mange nok tilbakemeldingar på arbeidet sitt. Her ligg me under landsgjennomsnittet, og dermed har me noko å strekke oss etter.
Arbeidsmiljøundersøkjinga tyder samstundes på at det er for mange som opplever at arbeidsmiljøet deira ikkje er prega av tryggleik og tillit. Dette kan me ikkje slå oss til ro med. Som organisasjon og leiarkorps må me jobbe for at det arbeidsmiljøet me byd våre tilsette er godt. Difor ber eg alle om å halde auge og øyrer opne, og sette inn ressursar og tiltak der me ser at «arbeidsmiljøet slit». Overfor uønska åtferd skal ein reagere umiddelbart. Når dei raude tala syner seg rundt leiing, sosialt samspel og samarbeid – ja, då kan det kanskje være for seint.
Det er i meste laget av folk hos oss som opplever eit jamt høgt arbeidspress. Det kan tolast om ein opplever at det er meining i det ein gjer og at ein blir sett og verdsett for det ein gjer. Men her skal ein verkeleg passe på. For det er godt kjent at eit for høgt arbeidspress vil auke risikoen for stress, utbrentheit og sjukmelding.
Dei aller fleste av dei som deltok i undersøkinga melder at dei ikkje har opplevd uønskte handlingar og åtferd på arbeidsplassen. Men somme av oss har det. Og dei er alle for mange. Nær fire av ti opplever at informasjon er blitt halden tilbake, medan 1/3 rapporterer om «neglisjering av sine meninger og vurderinger». 20 prosent har opplevd «fiendtlighet eller taushet som svar på spørsmål eller forsøk på samtale». Alvorleg er det og at ein av seks tilsette opplyser at dei har opplevd å bli utskjelt eller utsett for spontane raseriutbrot. Alt dette visar at me i sanning har nok å ta tak i.
Verdt å merke seg er det og at fem prosent meldte at dei har blitt mobba – ein sjeldan gong, av og til – fem stykk svara at dei har blitt mobba ein gong i veka. Det er først og fremst andre arbeidskollegaer som blir meldt inn som dei som mobbar, men ein tredjedel av dei som melder inn mobbing, melder at det er frå sin nærmaste overordna dei opplever mobbinga.
UiS har over fleire år brukt resultata frå Medarbeidarundersøkinga som eit verktøy for å jobbe strategisk og systematisk med å få ned mobbetala. UiS har klart å redusere mobbinga med 5 prosent på få år. I dag ligg me altså lågast i sektoren når det gjeld rapportering av mobbing. «Me har turt å sjå oss sjølv i spegelen. Og me har gjort noko med det», som vår organisasjonspsykolog Gunhild Bjaalid seier det.
«Godt jobba! Dette skal vi halde fram med!», seier eg. Tolegrensa for mobbing er null. Fem prosent kan verke lite, og spesielt om ein samanliknar med andre i sektoren. Men fortsatt er det ein av tjue. Det er ein for mykje, og dermed ikkje godt nok for oss.
Som me nå har fått slått fast i strategien vår, så er det ein sentral ambisjon at UiS skal vere kjenneteikna av høg trivsel blant studentar og tilsette. Så korleis skal me få til dette i praksis? Korleis skal me jobbe for å nærme oss ein slik ambisjon?
Blant våre viktigaste verktøy for skape høg trivsel blant våre tilsette er leiarane våre. Det er oss det kjem an på. Det er me som leiarar som må gå framst, legge lista for kva som er greitt og kva som ikkje er greitt, sjå til at tilhøva ved arbeidsplassen er trygge, at kommunikasjonen er god og at relasjonane er opne. Med medarbeidarane våre på laget er det me som leiarar som skal legge til rette for god trivsel.
Om strategien vår skal få vind i segla, er me avhengig av å løfte kvaliteten i det vi held på med innan utdanning, forsking og innovasjon. Det kan me berre få til dersom me har eit godt lærings- og arbeidsmiljø. Vår visjon er at UiS skal vere eit særskild attraktivt universitet – for studentar og for tilsette. Dette er ikkje gjort i ei handvending.
Det finst ingen snarveg til eit godt arbeidsmiljø. Snarare kjem resultata kun gjennom langvarig og møysommeleg arbeid. Som i hagen må ein så, gjødsle og pleie – og gjerne i lang tid – før ein kan hauste. Som ein velutvikla hage vil eit godt arbeidsmiljø stå for ein støyt. Men likevel er det slik at mykje kan bli øydelagt, av uvêr eller vanstell. Som med hagestell vil dermed arbeidsmiljøet krevje kontinuerleg samvitsfull innsats.
Arbeidsmiljøet handlar om menneske. Om samtale, samarbeid, og samhandling. Eit godt arbeidsmiljø må bygge på respekt, tillit og takhøgd. Som leiarar må me difor alltid være på vakt mot mobbing, sosial utfrysing, truslar, trakassering og vald.
Eit dårleg arbeidsmiljø er utarmande. Ei sak er at arbeidsmiljøproblem trekk store vekslar på leiarressursane våre. Arbeidskonfliktar kostar store ressursar, og tek merksemda bort frå det som skal gje oss retning og framdrift. Viktigare er det kanskje likevel at eit dårleg arbeidsmiljø gjev vantrivsel, stress, sjukefråvær, redusert aktivitet og framdrift.
Åtferd må ha konsekvensar. Me kan sikkert alle bli flinkare å gje tilbakemeldingar. Ikkje minst eg. Likevel vil eg gjerne understreke: Du som leiar må seie i frå når du ser uakseptabel åtferd. Om uakseptabel framferd ikkje blir påtalt, så er me raskt på ville vegar. Då er det lågmålet som legg lista, og dei få vil øydelegge for dei mange. Som leiarar har me ei viktig rolle i å gå føre, og sette standardar – for kva som er bra, men ikkje minst for kva som er uakseptabelt. Med sterke menneske rundt oss kan dette vere ei krevjande oppgåve. Men om me vikar unna for slike utfordringar, så tek me ikkje oppgåva vår på alvor.
Medarbeidarundersøkinga har vist at me kan bli flinkare til å gje kvarandre positive tilbakemeldingar. Eg vil oppfordre alle til å øve på å gje dei tilsette (og kvarandre) positive tilbakemeldingar på den jobben dei gjer.
Det er mykje raud tusj i Akademia. Ein får tilbake ein artikkel som må omkalfatrast før han kan bli publisert. Ein får underkjent avhandlinga si. Ein får negativ tilbakemelding frå nokre studentar. Det blir sjeldan perfekt. Då er det ekstra viktig at leiarane våre er flinke til å gje positive tilbakemeldingar når ein lukkast med noko. At leiaren heiar litt når nokon får ein artikkel antatt i ein høgt rangert journal, når nokon har fått publisert ein kronikk eller når nokon har gjort noko som er positivt for organisasjonen. Det må gå sport i å gratulere kvarandre når ein har oppnådd noko eller gjort noko bra. Dette er me ikkje gode nok i dag.
Legg tre steinar i høgre bukselomme om morgonen. Flytt ein av dei over i venstre lomme kvar gong du gir eit kompliment. Ha som mål at alle steinane skal være i venstre lommen når du går heim på ettermiddagen.
Heldigvis er me ikkje aleine i dette arbeidet. Organisasjonen kan by på kompetanse, rådgjeving og eit stort apparat av tenester til hjelp i leiargjerninga
Leiarstøtte: HR-avdelinga har to team som vi kan støtte oss på. Eit team for leiar- og kompetanseutvikling. Og eit juridisk team som utøver leiarstøtte og juridisk bistand i personalsaker. Bruk dei!
Medarbeidarundersøkinga: Alle leiarar ved UiS må oppmoda tilsette å delta i undersøkinga. Denne brukar me til monitorering av arbeidsmiljøet. Me brukar resultata til å gjere oss betre. Dersom du som leiar får tilbakemeldingar som viser raudt på leiings-spørsmål og raudt på sosial støtte og samarbeid, veit me at det er snakk om konfliktar. Då kan det vere viktig å sette inn tiltak. Leiarar som opplever dette, skal få hjelp til å handtere det.
Varslingssystema: Me har eit varslingssystem ved UiS kor tilsette kan varsle om alvorlege og kritikkverdige avvik. Medarbeidarundersøkinga har avdekka at mange tilsette ikkje kjenner til varslingssystemet. Få har lese om det på Intranett/Medarbeiderhandboka. Her er det ein jobb å gjere for oss som leiarar. Det er viktig at me kjenner til varslingssystemet – og at me formidlar til våre tilsette om korleis dei kan varsle.
Utviklingssamtalen: Som organisasjon er me flinkare å sikre karrieremoglegheiter for dei vitskapleg tilsette enn til dei administrativt tilsette. I Utviklingssamtalen tek ein opp karriereplan og kompetanseutviklingsplanar og dei strategiske måla. Dette er viktige verktøy for å følgje opp tilsette. Har ein som leiar fokus på utvikling, er det viktig for motivasjonen til den enkelte.
Strategi 2030: I strategien vår heiter det at UiS skal vere eit ope og innovativt universitet med høg kvalitet i utdanning, forsking og kunstnarisk utviklingsarbeid. UiS skal vere samarbeidsorientert, raus og inkluderande, og leggje til rette for levande møteplassar for kritisk refleksjon, kunnskapsdeling og danning.
Eit godt arbeidsmiljø heng og saman med visjonen om eit opent universitet. For studentar og tilsette er retten til å ytre seg heilt sjølvsagt. Med lysta er det annleis. Det er sider ved dagens debattklima som skapar vegring mot engasjement. Tonen er hard og risikoen er høg. Det kostar rett og slett for mykje. Faren med eit slikt debattklima er at terskelen for deltaking går opp, at engasjementet går tapt, og at scena blir overlaten til folk med sterk overtyding og svak underbygging.
Ideen om eit opent universitet er eit sentralt element i strategien for UiS mot 2030. Som leiarar bør me difor stimulere til fortsatt engasjement i aktuelle samfunnsspørsmål. Dette er i tråd med vårt samfunnsoppdrag, motto og strategi. Mangfaldig meiningsbryting gjer verda betre. Tenk om våre tilsette skulle la seg kneble av motstand, krenkingsretorikk og offermentalitet. Det ville øydelegge, ikkje berre for UiS, men for oss alle.
Openheit betyr også at me skal ha opne og involverande prosessar internt. Dette er også viktig med tanke på eit godt arbeidsmiljø. Det er eit grunnleggande prinsipp at medbestemming og medverknad skal tas vare på i diskusjon og debatt i arbeidsfellesskapet. Leiarane skal sikre at dei tilsette blir tatt med på råd når avgjerder skal tas.
Før eg starta i jobben som rektor, drog eg til Trondheim i fjor vår og slo av ein prat med Gunnar Bovim. Den særs erfarne og profilerte tidlegare rektoren ved NTNU. Til Gunnar sa eg at eg ikkje hadde altfor høge forventningar om kva ein kan få til som rektor. Universiteta er jo som oljetankarar. Det tek år å legge om kursen. Så om ein får til eit knepp eller to i rett retning, så skal ein vel slå seg til ro med det. NEI, sa Gunnar. Der tek du feil. Det du seier gjer ein forskjell. Du vil sjå at når du seier noko, så skjer det noko. Dermed er leiargjerninga som rektor stor og viktig. Mykje viktigare enn du let til å tru. Etter godt og vel eit år i jobben ser eg at Gunnar hadde rett. Det eg seier og gjer har betydning. Stor betydning.
Slik er det og med dykk. Som leiar er du viktig. Stillinga du har gjev deg høve til å gjere ein forskjell. Leiarskap spelar ei rolle. Om det er ei positiv rolle eller ei negativ rolle er opp til deg.
Som leiarar er me heller ikkje overmenneske. Snarare heilt vanlege menneske, vil eg seie, med litt uvanlege jobbar. Me gjer alle feil. Det må me både våge og tåle. Det som ikkje kan tolast er om ein ikkje kan lære av feila sine. Overfor oss sjølv og andre må me difor våge å sette standard og retning. Og til tillegg må me våge å sette foten ned når det blir krevd av oss. Ikkje gå av vegen for å ta tak i konfliktar og uønska åtferd.
Alternativet er uro. Litt uro har me ikkje vondt av, nokon av oss. Men om uroa blir djup og får sette seg, så kan ho bli eit trugsmål mot så godt som alt me har av ambisjonar og mål. Uro fører med seg slitasje på relasjonane mellom leiarar og medarbeidarar. Uro slår sprekker i tilliten i organisasjonen og setter motivasjonen på spel for oss alle. Uro er dermed eit trugsmål ikkje berre mot kvaliteten av det me held på med, men og for organisasjonen sin framdrift og omdøme.
Det me ønsker oss er sjølvsagt det motsette. At me oppi alt mangfaldet evnar å trekke i lag, gje kvarandre tillit, gjere kvarandre trygge og gode. At studentar og tilsette er stolte ambassadørar for universitetet sitt. At me alle med godt samvit kan framsnakke universitetet når me er ute blant folk. Berre slik kan me lykkast i få UiS til å stå fram som ein attraktiv arbeidsplass og ein attraktivt studiestad.
Takk for at de høyrte på!